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谈网站技术团队管理经验--ITEYE创始人
来源: ‖ 作者: ‖ 点击: ‖ 时间:12-04-11 11:02:01 ‖ 【 】‖ 我要投稿
断换血。事实上通过过去两年的实践,几乎每一个这样的员工离职,都会推动整个团队向前走一大步,这也坚定了我的管理理念:大仁不仁,赏罚分明。

在2012年春节过后,我进行了第二次组织架构调整。在两年前我刚来公司的时候,我进行了第一次组织架构调整,针对当时的部门协作差的问题合并了两个我管理的部门;而两年后则是将部门一分为三,分设三个部门经理,进行了放权。我来公司两年的时间,管理风格主动做了两次调整:
最开始前半年是抓大放小,不管业务细节,只抓部门制度建设,流程管理,以及跨部门协作;
从2010年10月底开始,因为面临了严峻的挑战,开始转变为事无巨细,深入业务第一线的管理方式;
到2012年春节后,我感觉整个团队已经非常成熟,团队氛围和业务能力都令我比较满意了,这个时候通过部门分拆,授权各个部门经理去管理各自的团队,我把自己的管理方式再次调整为抓大放小型的管理风格,甚至开始有意识的将跨部门的协作全部下放到各个部门经理去处理,给他们充分的权限和自由度,这两个月实际执行下来的效果非常好。当然对于有些我关注的重要的业务,我还是会自己亲自深入业务第一线亲自抓。

从我自己2年的管理实践来说,我对团队管理的理解就是创造一个环境,激励员工们充分发挥才能和创造力,提升员工的价值,领导的角色就是小心的呵护好团队,充当好团队的保护伞。领导和团队之间最需要建立的是坦诚和信任,产生化学反应的标志是形成默契。

总结我改造团队的2年经验如下:

1、刚接手一个有问题的团队,不着急上来烧三把火,要先对整个团队做深入的调研,搞清楚整个团队的核心问题在哪里,团队的组成架构和运作方式,团队每个成员的特点和能力,他们之间的关系,要彻底的摸清楚这个团队过去成功的地方和失败的地方,具有的优点和存在的问题。即首先做充分的调研工作,调研工作可以从公司上至CEO,下至每个员工方面进行一对一的谈话。
2、找到核心问题以后,针对核心问题进行团队微调和解决问题,但不能做大的手术,以安抚现有的员工,调动员工积极性为主,帮助他们解决实际问题,树立他们对我的信任和依赖。这个阶段基本上在到处灭火,解决团队各种问题,目的在于取得员工的信赖,树立团队威信。
3、对团队完全掌控了之后,开始大规模招聘符合价值观的新员工,这个阶段是最痛苦的阶段。新员工的价值观和老团队进行了激烈的冲突,这个时候必须手把手带员工,在团队当中树立新的公司文化风气。
4、等员工逐渐适应公司并且形成了新的团队风气以后,开始回过头加强对老员工的要求,用新员工的工作面貌来影响和改变老员工,促使他们也发生转变,适应新的团队风气。
5、团队优化阶段,强调团队价值观,对于不符合价值观的员工面临两个选择:改变自己接受新的团队风气,融入新的团队;或者走人。这个阶段对待不能融入团队,不求进步的员工不能手软,必须严格要求。
6、不断吸引符合价值观的新人充实团队,彻底完成了团队的重建工作。

在整个过程当中,应该记住以下几点:
1、大仁不仁,赏罚分明。
2、对团队的价值观灌输,从一开始就要不停的讲,反复的讲。必须让整个团队清晰的明白:什么是正确的做事情方式,什么是错误的做事情方式,什么是被鼓励的,什么是被批评的,团队的文化是什么样的,明确反对的行为是什么样的。
3、所有员工和团队,从一开始都是手把手的带,在带团队的工作过程中,从最小的细节入手,带出来符合自己工作方式和风格的员工和团队,而一旦打上了自己烙印的员工和团队,就可以放权了。
4、管理团队首要在于搭建合理的团队组织架构,明确每个人的责权利,建立透明的团队合作以及沟通制度。在良好的组织架构和良性制度驱动下,再招聘和培养合适的人才,团队就会变得越来越好。光顾着招人和激励人,但组织架构不
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