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重复制造生产类型管理信息系统解决方案
来源:不详 ‖ 作者:佚名 ‖ 点击: ‖ 时间:07-12-22 14:49:03 ‖ 【 】‖ 我要投稿

各个制造业企业之间往往存在很大的差别,如生产产品的品种和数量、生产组织方式、生产设备的特点、生产工艺过程、工作地专业化程度等都可能不同,这对企业管理信息化系统采用的模式有很大影响。但是,在各生产企业之间尽管存在种钟差异,仍可以按一定的分类标志,找出带有普遍意义的共同特点和规律性的东西。按这些标志,可以把制造业企业划分成几种生产类型,以便根据不同的生产类型,确定相应的生产组织形式、管理方法和企业管理信息化系统模式。这种研究方法,不仅简化了企业对其管理信息系统模式的选型和实施过程,而且规范了信息化工作,更便于推广管理信息化建设的先进经验,减少实施风险,对提高企业管理信息系统实施的成功率有着重要意义。

  一、制造业企业生产类型的划分

  按生产的连续程度可划分为连续型生产和离散型生产。连续型生产又称为流程式生产。流程生产的特点:工艺过程是连续进行的,不能中断;工艺过程的加工顺序是固定不变的,生产设备按照生产流程布置;劳动对象按照固定的工艺流程,连续不断地通过一系列设备和装备被加工处理成为成品。化工、炼油、造纸、食品、水泥等是流程生产的典型。离散型生产是单个项目的生产,又成称为加工装配型生产,它的产品往往是由许多领部件构成的,各零件的加工过程彼此是独立的,因此整个生产的工艺是离散的,制成的零部件通过装配最后成为产品。机械制造、电子设备制造等行业均属这一类型。

  在通常情况下,企业生产的产品产量越大,产品的品种越少,生产专业化程度也越高,生产稳定性和重复性也就越大。反之,企业生产的产品产量越小,产品品种则越多,生产专业化越低,而生产稳定性和重复性也小。可见,决定生产类型的产品产量、产品的品种和专业化程度有着内在的联系,并由此而对企业生产经营活动、组织管理和企业的管理信息系统产生不同的影响。按产品品种和产品产量不同,对离散型生产进一步划分为大量流水生产、多品种小批量生产和单件生产三种类型。

  二、大量流水生产类型的特点

  大量生产类型在国外资料中又称为重复性生产。所谓大量流水生产是指劳动对象按照一定的工艺过程,顺序地一件接着一件地通过各个工作地,并按照一定的生产速度(或节拍)、路线,完成工序作业的生产过程。

  其主要特点是:

  (1)生产的产品数量大而品种少,经常重复生产一种或几种类似的产品;产品结构和过程相对稳定。

  (2)工作地专业化程度高。在流水线上固定地生产一种或少数几种产品,大多数工作地仅固定完成一、二道工序。

  (3)可以采用高效率的专用设备和专用工艺装备,生产过程的机械化、自动化岁水平比较高,工人易于掌握操作技术,便于提高熟练程度。

  (4)可以按对象专业化组织生产,可以按工艺过程把工作地或设备排列成链条形式,既流水生产线组织形式,劳动对象在工序间作单向移动。

  (5)生产具有明显的节奏性和比例性,劳动对象在各道工序上按一定的时间间隔投入和产出,各道的工作地(设备)数量与各道工序的生产时间比例一致,生产过程有一定的节奏性和比例性。

  (6)由于生产不断重复运行规律性强,有条件编制比较细致、精确的生产计划,计划的执行也易于检查和控制。

  大量生产的典型例子如汽车、轴承、标准件、家电、仪表电器、电子元器件、生活用品等。

三、大量生产类型管理中的关键问题

  1、大量生产类型企业由于生产量很大,如生产汽车、电视机、电冰箱、电表、水表等企业的年产量都是几十万台,甚至几百万台。因此在生产过程中所需要的零部件和原材料的数量很多。在这些零部件中绝大部分是外协件和外购件,本企业一般只生产少量关键零部件。因此,企业的物料吞吐量很大,对物料供应的组织和库存的精确管理要求很高,要求外协厂和外购件供应商按质按量准时供货,如果管理不当会产生大量的库存积压或生产线停工待料,造成巨大经济损失。

  2、随着市场竞争日益激烈,客户的需求趋于多样化,大量生产企业为了满足市场和客户的多种需求,不得不改变传统的单一产品品种生产模式,不断采用新技术、新工艺、新材料,不断开发新产品,使得产品的规格品种日益增多,从传统的单一品种的大量流水生产向多品种的轮番生产转变(如汽车行业)。生产计划体系和生产监控体系的反应速度和适应能力极为重要,在品种规格变化的情况下,如何组织好原材料、半成品的供应,如何保证均衡生产,将变得极为重要。

  3、大量生产生产过程的均衡性和在制品控制极为重要,由于大量生产的日生产量很大,生产线与生产线之间、工作地与工作地之间、工序与工序之间流动的在制品数量很大。一旦某个环节的生产出现阻滞或发生故障,则生产线各工作地或工序都将堆积大量的在制品,造成整个生产线的停滞。这都是传统的“推式”计划模式造成的灾难,推式生产计划是根据客户定单和市场预测编制生产计划,并下达给各个生产单位执行。在过程中如果计划的执行没有受到干扰,生产会正常进行。如果生产环境一旦发生变化,就会造成整个生产的混乱。如客户定单发生变化(如调整某些品种的定货量),那么较前的工序根据计划生产出来的在制品就会积压,而根据定单变化需要品种的零部件就会缺货。

  4、大量生产企业生产量很大,生产过程中质量管理极为重要。在生产过程中,任何一个环节如果发生质量问题,出现大量的废品,这对整个生产都是一种灾难。不但由于废品会造成巨大的经济损失,更严重的是会造成整个生产线的停产。因此,对原材料和零部件的进厂检查,生产和装配过程中的质量控制要极为严格。大量生产企业的产品往往关系到人民的生活和切身利益(如汽车、家电等),因此,成品的检验和测试、以及对用户的售后服务和质量信息反馈都极为重要,是取得对客户的信誉和提高市场占有率的重要因素。

  5、大量流水生产过程中,设备管理极为主要,在流水生产过程中任何一个局部设备的故障,都会影响整个生产线的运行。因此,做好设备管理工作,预防性维修工作和备品备件的管理是保障生产正常运行的关键因素。

  6、大量流水生产要加强成本控制,由于生产量大,所以每一点一滴的浪费都会造成巨大损失。因此要加强成本管理和控制,提高企业的经济效益。

  四、大量流水生产类型管理模式—JIT的内涵

  准时生产JIT(Jush in time)是大量流水生产类型的通用管理模式,在国内外得到了广泛的应用,取得了良好的效果。JIT生产方式的基本思想可用一句话概括:“在需要的时候,按需要的量,生产所需要的产品。”它是日本在20世纪50~60年代研制和开始实施的生产管理方法。当时日本在石油危机和资源短缺的压力下,为了提高企业的竞争力,丰田公司创立了这种独特的现代化生产管理方法,取得了意想不到的成果。它不仅在于汽车行业取得了成功,随后又被其他行业广泛地采用。日本的经验引起了世界的普遍关注,在80年代美欧发达国家开始对JIT的研究和应用,并将它用于生产和物流的管理中。经过20几年的研究、应用和不断完善,JIT已从最初的一种减少库存的管理方法,逐渐发展成为今天的包括:经营管理、生产组织、物流控制、质量管理、库存管理、现场管理、成本管理等内容的一整套生产管理技术和管理方法。JIT并逐渐地与当前其他的现代化管理技术相结合(如ERP),使得它获得更大的发展和广泛的应用,精益生产就是对JIT生产方式的进一步提炼和发展。JIT方式作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术,其基本思想和原理对我国企业的生产方式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。

JIT生产方式的目标是降低成本,在此基础上实现企业的经营目标,获得最大利润。在过去,传统的扩大利润方法是依靠扩大生产规模来实现的,而当今,在客户需求日益趋向多样化发展和市场竞争日趋激烈的情况下,这种传统的做法行不通了。企业只能从挖掘自身的潜力着手,他们将注意力集中在企业内部流程的改造上面,通过生产经营过程的整体优化,改进技术,理顺物流,屏弃一切不产生价值的活动,杜绝过剩生产,消除无效劳动和浪费,有效利用资源,降低成本,改善质量,达到用最少的投入实现最大产出的目的。有人把JIT的目标归纳为七个零(或最小):(1)废品量最低(零废品);(2)准备和结束时间最短(零准结时间);(3)库存量最低(零库存);(4)搬运量最低;(5)机器损坏率最低(零故障);(6)生产提前期最短;(7)批量最小。

  JIT生产方式的核心理念是只做有价值的工作,不断取消那些不给产品增加价值的工作,并快速地响应市场的需求。因此,生产过程中一切的不增植的活动,如加工中的生产准备时间和结束时间、更换工模具时间、设备调整时间等,已及物料的库存、质量不合格品、机器设备的故障等都是需要排除的对象。在诸多不产生任何价值的因素中,最重要的是生产过剩(即库存)所引起的浪费,在市场和客户不需要的时候,提前制造出不需要的产品或零部件,造成库存和资金的积压,造成劳动力、设备能源的浪费。因此,JIT以“准时生产”命名,要求在需要的时候准时生产,准时供应。

  JIT生产方式追求的目标是一种理想的极限状态,比如“零库存”、“零废品”、“零故障”等都是一种理想,在现实中只能通过努力去接近这个目标,却几乎是不可能真正达到这个极限目标。但是,JIT生产方式确立这个目标是具有非常重要的意义的,有了这个目标,才能使企业保持持续改革、不断创新的势头,才能使企业得到持续的发展。JIT的逻辑是一个无限循环的过程,企业通过不断降低在制品库存,可能造成生产过程的中断,其原因可能是由于加工的零部件产生的废品过多,也可能生产设备出现了故障,或者原材料供应出现了问题等。影响生产的问题暴露以后,管理人员就要针对这些问题进行分析和研究,提出解决问题的方法,使管理工作得到了改进,管理水平达到了一个新的高度。如果再进一步降低库存,又会引起新一轮的改革过程。因此,JIT生产方式是一个不断改进的动态过程。

  五、大量流水生产类型企业管理信息系统的总体框架

  准时生产—JIT是大量流水生产类型企业管理信息系统的通用模式。自20世纪80年代以来在国内外大量生产制造业中得到了广泛的应用,诸如丰田、雅玛哈等公司在JIT的应用中取得了巨大成就。JIT之所以适用于大量流水制造业,是因为这种管理模式本来就产生于诸如汽车制造这样的流水生产企业中。它反映了大量流水生产类型企业的生产经营的基本规律,解决了大量流水生产过程和管理中难以解决的问题,促进了企业生产的发展。在20世纪后期,JIT的发展逐渐与其他的先进的管理模式结合起来,如与在制造业企业中广泛应用的制造资源计划(MRPII)、企业资源计划(ERP)等模式相结合,出现了MRPII/JIT的混合管理模式。这两种管理模式各自发挥自身的优势,相辅相成,更完美地解决了大量流水生产类型企业生产经营管理中的问题,为企业带来显著的经济效益。MRPII/ERP管理模式更注重企业管理信息和管理功能的全面集成,为制造业企业提供管理信息化的全面解决方案。它包括了企业的产、供、销、人、财、物等各个生产经营环节,对企业所有的资源进行优化和管理。MRPII的生产管理系统是一种“推式”的计划系统,它根据市场和客户需求制定各种生产经营计划,“推”动企业各个部门的活动,完成计划规定的生产经营目标。MRPII系统的特长在于“计划”,为企业提供完整的计划体系。而JIT系统的特长恰恰在于“执行”,为企业的生产制造、物料采购、设备维修、质量保证、现场管理等各种执行过程,提出了极其精细的组织方法和管理方法。这正好弥补了MRPII系统在执行过程和现场管理方面的不足;同时也为JIT系统提供了完整的计划管理体系和信息集成环境。因此,这种混合制造模式对大量流水生产类型企业来说,堪称为一种优秀的信息化解决方案。下面我们提出一个适应于大量流水生产类型企业的MRPII/ERP与JIT混合管理信息化模型(仅供参考),如图1所示。

  



  如图1所示,这个MRPII/ERP与JIT的混合系统给出了一个完整的企业管理信息化解决方案。它是一个集成化的系统,在数据和信息集成的基础上完成了企业管理功能的全面集成。本系统包含了企业生产经营管理的所有重要功能,并将这些功能结合成一个紧密关联的有机整体,为完成企业的生产经营目标协调地工作。这个系统包含以下九大功能体系:

 (1)物流管理体系—这里是指企业内部的生产物流的管理,主要包括销售管理、采购管理和库存管理三个子系统。对企业的销售和采购业务进行全面的管理,如销售和采购合同的签定、执行、维护和管理,客户和供应商信息管理,销售和采购计划的制定,销售和采购信息的统计分析等。库存管理子系统提供了对企业所有物料库存的管理,包括原材料、辅料、零部件、半成品、产成品等所以物料。对个仓库的各种库存台账管理,进出库活动管理,以及各种库存信息的统计分析等。

  (2)资金流管理体系—这里主要提供对企业资金活动的管理,包括财务总账管理、应收账管理、应付账管理、固定资产管理和成本管理等五个子系统,这些子系统涵盖企业财务活动的所有功能。

  (3)生产管理体系—这是整个系统的核心部分,MRPII与JIT两种生产管理模式的混合就是在这里实现的。它包括MRPII系统的主生产计划(MPS)、粗能力需求计划(CCRP)和物料需求计划三个子系统;而在车间管理一级(即执行级),则配置JIT系统的准时生产管理体系。这部分功能和原理在下节还会介绍。

  (4)制造资源管理体系—企业的制造资源除了物料这种主要的资源外,还包括人力、设备、能源、工具等资源。在这个体系中包含对这些资源的管理功能。有人力资源管理子系统、设备管理子系统、能源管理子系统和工具管理子系统等。其中设备管理在JIT系统有其独特的管理思想和方法。

  (5)质量管理体系—质量管理在JIT管理模式中有着极其重要的地位,它是实现准时生产和准时供应的保障。这里包含了有关企业产品质量管理的主要功能。包括质量管理子系统(对质量进行全方位的管理)、计量管理、安全环保管理等子系统。

  (6)供应链管理体系—这里为企业提供了通过互联网进行销售和采购的功能也即供应链管理功能。包括客户关系管理(CRM)、分销管理、电子采购管理、售后服务管理等子系统。

  (7)决策支持管理体系—该体现利用整个系统提供的丰富的、各方面的生产经营数据和信息,经过加工和处理形成各种有用的知识,提供给各级管理人员,有效地支持决策。

  (8)自动化办公(OA)和工作流管理体系—这里向企业全体员工提供自动化办公的工具,职工可以通过企业内部的网络系统处理各种业务,如电子邮件、文档处理、日程管理、工作流程管理等,并与企业的管理信息系统关联。

  (9)制造数据管理体系—本系统是一个集成化的系统,它首先体现在对企业所有与生产经营管理有关的基础数据进行集成。实现企业数据和信息的共享,打破了数据的分割状态,数据得到了统一的维护,使数据得到了动态更新。这里包括项目定义数据、产品结构数据(BOM)、工艺路线数据、工作中心数据等。还包括准时生产(JIT)管理所需要的基本数据,如对生产流水线的描述数据、对流水线各工位物料清单(BOP)的描述等。

  在以上描述的九大体系中,其中物料管理、资金流管理、人力资源管理、供应链管理、决策支持系统、自动化办工等体系的功能和逻辑与许多企业实施的通用的ERP系统相应功能没什么两样。而生产管理、设备管理、质量管理几个管理体现具有JIT特色,与传统的ERP系统有明显的不同。特别是生产管理体系,在这个体系中体现了MRPII与JIT两种生产管理模式的混合,改变了传统MRPII生产计划管理的基本逻辑,提供了一个全新的解决方案。下节将详细进行介绍。

六、MRPII/JIT混合生产管理体系

  MRPII/JIT混合生产管理系统改变了传统的MRPII生产计划管理的基本逻辑,将MRPII生产计划管理的优势与JIT强大的生产执行监督功能结合起来。使两种模式各发挥自己的优势,相互弥补了不足,形成更为完善的生产管理系统。

  传统MRPII生产计划管理体系包含三个层次:(1)产品级生产计划,即主生产计划(MPS),根据市场和客户的需求,编制企业计划周期(一般以月份为单位)出产产品的品种、数量和出产时间,它是企业生产纲领性计划。(2)零件级生产作业计划,即物料需求计划(MRP),它根据主生产计划,将企业计划期应生产的产品进行分解,计算出生产这些产品所需要的部件、零件、原材料、辅料等,并下达给相应的生产车间(自制件),供应商(外购件),外协厂(外协件),进行生产和采购。(3)工序级(执行级)生产作业计划,既车间作业计划,传统MRPII的车间生产作业计划,适应于按专业分工机群式组织生产的生产环境下,用于多品种小批量生产类型,不适应大量流水生产类型。

  在这个MRPII/JIT混合生产管理模式中,生产管理实际上分为两部分:1)在计划管理层,对中长期(年、季)生产计划及短期(月)的自制件生产计划和采购计划,是按照标准 MRPII 逻辑进行处理的,这些计划为企业有关部门进行生产准备提供依据,可以使各生产车间了解未来计划期间的生产任务情况,可以使外协管理部门提前向外协厂下达外协任务,采购部门提前作出采购物料的准备;2)对于车间执行层,如装配车间和自制件的生产车间的生产作业计划,则是采用准时生产计划(JIT)来完成的,生产作业计划完全是由市场和定单拉动的。因此,本厂属于MRP和JIT混合计划模式,这样就解决了客户要求的产品交货急和生产准备周期长间的矛盾。

  在计划层采用标准MRPII逻辑,首先实现销售计划和生产计划的衔接,真正做到以销定产,客户订单驱动,及时把市场和用户需求的变化反应到生产中去,提高物料的计划性和生产组织的应变能力,以适应市场的激烈竞争。

  ERP系统的主生产计划,将以滚动的形式及时地与销售合同、市场预测和销售计划关联起来,以指导生产计划的编制。主生产计划是最终产品计划,在滚动计划的当前周期(如月)是已确定的定单,是企业安排生产和采购的依据,在较远周期的生产任务包含定单和预测两种,是企业生产准备计划的依据。

  根据主生产计划,进行物料需求计划(MRP)编制,物料需求计划是零件级计划,根据主生产计划的生产任务、产品物料清单(BOM)、库存和在制品情况计算所需物料的净需求,MRP的基本算法是:

  净需求=(毛需求-可利用库存-计划接收量)*(1+报废系数)

  其中,毛需求=(父项需求量*父项对子项需求量+独立需求)*(1+报废系数)

  计划接收量=在制品计划入库量(或已订购计划入库量)

  可利用库存=现有库存量-安全库存量-已分配量

  在时间上,根据任务的交货期,按反工艺路线方向,严格地按零部件生产提前期和外购物料的采购提前期,编制自制件生产作业计划,原材料、外购件采购计划,外协件的外协计划,指导外协、采购和生产,减少物料投料和采购的盲目性。

  ERP系统使产品生产计划和各车间生产作业计划之间紧密衔接,即成品计划和半成品生产准备计划的衔接,这是保证企业正常生产的重要条件。

  (2)车间执行层

  在车间执行层,采用JIT准时生产管理模式,包括车间生产作业计划管理(即最终装配生产线、部件子装配线、零件加工生产线等计划)、车间生产现场管理、看板管理、在制品管理(倒冲库存)、领/送料计划管理等。JIT准时生产管理系统有以下特点:

  1)改变传统的“推式”生产控制方式为“拉式”生产控制方式

  JIT准时生产管理模式的最大特点,是改变了传统的“推式”生产组织和控制方式,提出了全新的“拉式”生产组织和控制方式。

  在离散装配型制造业,其产品是由许多零部件组成的,比如汽车、电视机、冰箱、电表等。在传统的生产管理模式中,组织这样的生产是采用所谓“推式”生产计划和控制模式。其做法是,生产管理部门根据市场和客户定单的需求,编制企业的主生产计划(MPS),在主生产计划中列出计划期间,企业应该生产产品的品种、数量和交货期。然后,再按产品结构清单(BOM)对要生产的产品进行“拆零”计算,得出每种零部件和原材料的净需求量和各种零部件的生产或采购的前置时间(提前期),确定每个零部件的投入/产出计划和外购件、原材料的采购计划,并下达车间的生产指令和采购定单。在整个的生产过程中,全部零件和部件的生产是按事先制定好的生产作业进度计划时间表展开的,各车间(工艺阶段)按照以上的作业计划安排和控制本车间的零部件的投入/产出,某车间(工艺阶段)的零部件一生产出来,就推到下一个生产工艺阶段,最后推到成品的总装配阶段。由于整个生产过程是从前工序向后工序推动,因此,这种方式被称为“推式”方法。实行推式方法的生产系统就称为推式生产系统。如果每项作业(包括采购)都能按计划顺利进行,全部零件和部件将按时完成交货,总装作业就能按计划进度进行。由于各生产阶段都可能出现异常情况,如设备发生故障、生产出现废品、物料供应不及时等,因此在编制生产作业计划时,通常都留有缓冲的时间或缓冲的库存,以保证在某些零部件误期时,不致延误成品的总装。但是这种缓冲库存造成各车间的过量生产和在制品的积压,实行“推式”的方法,库存物资的积压是相当可观的。

 为了克服传统的推式系统的弊病,JIT在生产组织和控制上提出了全新的“拉式”的生产管理模式。所谓拉式方式,是从市场和客户需求出发,由需求信息决定最终产品装配,再由产品的总装配拉动零部件的加工生产,每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序,上游车间提出需求,发出工作令;上游工序和上游车间完全按照这些指令进行生产。整个过程相当于从后工序向前工序拉动,故这种方式被称为拉动方式,这样的生产管理系统称为拉动生产系统。JIT准时生产方式的“拉式”生产计划体系如图2所示。

  



  采用拉式系统,可以真正实现按需生产,如果每道工序都按下道工序的要求,在适当的时间,按需要的品种与数量生产,就不会发生多余的零部件被生产出来的现象。在JIT的理论中,过早或过多地制造出产品和零部件,则被视为最大的浪费。JIT强调的是“适时生产”,也就是在必要的时间,生产出顾客要求数量的东西,此外都属于浪费。而必要的东西和必要的时候间,制造出多余的产品卖不出去,就变成了库存,不能获得利润,也就是浪费。

  JIT生产计划中最大的特点,是只向最后一道工序以外的各个工序发出每月大致的生产品种和数量计划,作为其安排计划期生产作业的参考依据,便于进行生产准备;而真正的生产作业指令的生产作业计划(投产计划),只下达到最后一道工序,如总装工序。其余工序的作业现场,不下达任何生产作业计划指令。每个工序要生产的零部件的品种和数量,是由后工序在需要的时候,顺次向前工序传递的信息来指定的。喝车间生产任务排序的优先级是靠销售定单拉动的,销售定单拉动裝配计划,裝配计划拉动零部件制造计划,零件计划拉动毛坏计划等。其算法如下:

  以车间为计划单位

  车间产出任务量=后车间投入量+外销半成品量+(库存半成品储备定额-期初预计实有库存)

  车间投入任务量=本车间产出任务量+废品数量+(车间在制定额-期初预计实有在制量)

  以生产线为计划单位

  某生产线产出任务量=后生产线投入量+外销半成品量+(库存半成品储备定额-期初预计实有库存量)

  某生产线投入生缠任务量=本生产线产出任务量+废品量+(车间在制品储备定额-期初预计库存量)

  由于这种拉式机制,才使得JIT系统得以保证实现准时生产。这是因为:

  (A)各工序只生产后工序所需要的产品,这避免了生产不需要的产品或多余的产品。

  (B)因为只在后工序需要的时候才生产,因此避免和减少了不急需品的库存量。

  (C)因为生产指令只下达给最后一道工序,最后出产的成品数量与生产计划指示的数量一致,也即与市场需求或客户定单需求的数量一致。

  推式和拉式两种生产管理方式追求的目标不同。推式系统将追求生产总量为生产系统的第一目标,生产车间追求超额完成生产计划,这样造成的后果必然是产品或在制品库存的大量增加。而JIT拉式生产管理系统追求的目标是准时生产,认为超额完成计划是管理的失败,意味着库存量的增加,是一种浪费,它要求生产不停顿、不滞留、准时投入、准时交货,在生产过程中追求零库存、追求生产所用的单位时间最少、单位成本最低、质量最高。

  2)工位领/送料计划和可视化现场管理工具—看板。

  JIT计划是以生产流水线节拍为约束的有限能力计划,它根据生产线日生产能力将优先安排的生产任务进行日均衡,生成各机台日生产作业计划。并根据生产计划产出量,生成各工位的领\送料计划。从而控制生产现场的物料的流动。

  生产线各工位领\送料计划

  计划领\送料量=日计划需求量-在制量+储备定额(安全库存)

  车间管理子系统还提供生产信息的反馈功能,根据每日工票汇报对任务工序进度进行监控,结合交库数量和废品数量,用倒冲库存法(Backflush)计算各工位的在制数量,自动产生车间生产日报。倒冲库存法的计算方法如下:

  某工位的现有在制品数量=当日该物料在该工位的进货数量+前日该工为该物料结存数量-当日本生产线完成产品数量*该零部件在该产品中的材料消耗定额-当日该工为该物料的报废损失数量

  根据此算法可以不用通过人工盘点,自动地计算出生产线各个工位每日各种物料的存量,为编制生产线的领/送料计划提供数据。

  除了使用领/送料计划的方式以外,当然也可以采用可视化现场管理工具—看板。“看板”是准时生产方式用来控制生产的一种工具,它是连接、协调、控制各工序的手段。看板根据功能和应用对象的不同,可分为生产看板和移动看板。JIT生产是以逆向拉动方式控制整个生产过程,即由代表客户需求的定单,拉动生产终点的总装配线开始,依次由后道工序从前道工序“在必要的时刻,领取必要的数量的必要的零部件”,而前道工序则“在必要的时刻生产必要的零部件”。“看板”就是在这样的生产过程中的各工序间周转,从而将与领料和生产有关的时间、数量、品种等信息,从生产过程的下游传递到上游,并将相对独立的各个工序连接为一个有机的整体。看板将“取货指令”、“运输指令”、“生产指令”传递给生产作业人员,从而进行现场生产控制。看板系统作为一种可视化管理工具,直观地反映了生产系统中的物流过程,使企业中各生产部门、工作中心协调地运行,实现整个生产过程的准时化,同步化、均衡化,保证生产的顺利进行。

  本方案的生产计划体系流程图如3所示.

  


  

图3 生产计划体系



  看板举例如图4所示。

  

 
 七、全方位的设备维修政策

  保证生产设备的良好状态是大量流水生产线稳定生产的保障。在流水生产线上如果有一台设备出现故障,就会起整个生产线的停线,对生产造成不可估量的损失。因此在大量流水生产环境下,生产设备的保全和维修是极为重要的因素。但是,传统的设备维修理念存在严重的不足,如有些人认为生产设备出现故障是不可避免的,用不着大惊小怪,对设备出现故障的严重性缺乏足够的认识。因此,往往等设备坏了才去维修,设备没坏就不去管它;在平时对设备的保养也不够重视,认为花那么多精力和时间保养不合算;再有生产工人认为设备维修是设备管理部门的事,对设备状态、使用和改进都不太关心等。

  JIT准时生产方式对生产设备的维修极为重视,提出一套全新的观念和政策,彻底改变了传统的设备维修理念。在准时生产方式中甚至提出了追求“零故障”的设备保全目标。要求生产线的所有设备经常保持“健康状态”,保证在生产过程中不发生或很少发生故障。JIT 为了追求“零故障”,提出了“全方位设备维修“的政策,也称为TPM,这是JIT保证准时生产的重要措施。全方位设备维修政策包括以下主要内容:

  设备的预防性维修政策

  设备的预防性维修是JIT设备管理中最具有特色的政策,这一政策改变了传统的以“事后维修”为主的设备维修理念。所谓“事后维修”是指机器设备在发生故障后,通过针对故障的诊断,找出发生毛病的地方,然后更换必要的零部件或进行修理,通过最后试车,如果设备能恢复正常,就算完成了维修工作,这种事后补偿的修理措施就是设备的事后维修。JIT提出的“预防性设备维修”政策彻底改变了传统的维修理念,预防性维修强调设备故障的预防,也就是在故障发生之前预先排除,防患于未燃,将设备发生故障的几率降到最小。JIT设备的预防性维修主要有以下两种方法:

  A.设备的周期性维修

  一般机器设备在出厂时都规定了该设备的维修或保养的时间周期,如某机床需要间隔多少时间要进行大修、中修或小修;需要间隔多少时间要进行保养和上油。周期性维修政策要求设备管理人员严格执行这个设备维修周期,按时对设备进行维修。设备预防性维修周期举例如图5所示。

  

  
图5 金属切削机床的修理周期及其结构表


  B.设备的预知性维修

  预知性维修是建立在设备定期点检和精度劣化分析的基础上的,为执行此政策,企业必须建立对设备的关键部位和部件进行定期检查的制度,对每次检查和测量发现的问题以及对关键部件测量的精度进行记录。并随时对测量的精度按一定的算法计算其精度劣化系数,对设备关键部件的劣化程度做出分析,从而判断对该设备进行什么样的维修。精度劣化分析计算公式如图6所示。

  

  

  
图6 设备精度劣化分析


  2)改良性设备维修

  所谓改良性设备维修是指,为了提高设备的可靠性、安全性,对现有设备进行有计划的、主动性的改良,从而减少设备的劣化和故障,保障生产的顺畅和稳定。改良性设备维修是建立在设备使用者精心做好设备的日常点检和故障状态记录的基础上,设备使用人员必须积极参与这种设备的改良活动,积极提出改进设备设计的意见,配合设备技术人员做出设备技术改造的设计方案。

  3)做好设备的事后维修

  所谓设备的事后维修是指设备机能降低,甚至设备出现故障后进行的维修方式。在JIT生产管理模式中,虽然强调设备的预防性维修,但不是不重视设备的事后维修,相反要求设备维修部门和人员要更重视这种维修。要求提高对设备维修工作对保证生产顺利进行的重要性的认识,从而建立一种紧迫感,改变传统设备维修工作中的那种拖拖拉拉的作风。同时,要求设备管理部门做好设备备品备件的计划和管理工作,为设备维修及时提供可用的零部件。

  4)做好设备的自主保养

  所谓设备的自主保养是指,要求设备的使用人员自己做好设备的日常维护、保养、润滑、备品更换、清扫擦洗、简单维修(如紧固螺丝)等,并要求使用人员能够早期发现设备运行中的异常及精度劣化的情况。要求做好设备的自主保养是JIT管理理论的一大特点,改变了传统设备管理理念中“设备维修是维修部门的事”的错误观念,调动广大设备使用人员的积极性,要他们自己当好自己设备的主人,使维护设备的安全性成为操作人员工作中的一部分。这种全员的设备保养政策大大地提高了设备的可靠性,减少了设备发生故障的频率。
 
八、全面质量管理

  为了保证在必要的时候,仅生产必要的数量的必要的产品,为了达到这个目的,这就要求生产线生产出来的产品或零部件的质量必须保证稳定,JIT认为任何一个不良品的发生,除了造成成本增加之外,也会使整个生产计划及管理控制活动发生混乱,如果某道工序出了不良品,则后续工序将没法投入,会立即停产,从而带来更大的损失,因此,JIT提出追求制造品零废品的目标。为了达到这个目标,必须改变传统的质量管理的方法,传统的质量管理方法是,通过质量检查,挑出不合格品,进行返修或报废处理,将合格品交给用户。这种方法主要依靠的是事后把关来保证产品质量。与传统的管理方法不同,JIT的质量管理强调事前预防不合格品的发生,要求对操作者、机器设备、工具、材料、工艺和整个生产过程提出严格的要求,保证不出现不良品,JIT强调从根源上保证产品的质量。实现全面质量管理政策,要求全体人员参与质量管理活动,操作人员在生产过程中要收集必要的数据,并进行分析,与管理人员一道找到原因,提出解决方案,从而使产品质量得到持续地改善。JIT除了在管理上提出以上措施外,还要求企业在硬件方面采取措施,如安装防错装置、自动化的质量检测装置等,达到追求零废品的目标。

  九、JIT的采购政策

  精选供应商。

  JIT管理模式一般适应于大量流水生产企业,如汽车、家电等。这类企业的生产规模和产量都很大,在生产中需要大量的原材料和配套零部件。因此,与多品种小批量生产企业不同,它需要少而精的原材料和零部件供应基地,才能保证原材料和零部件在技术上、质量上和信誉上的稳定性。只有选择少量的供应商企业才有精力去与他们发展长期的互利的关系。由于供应商数量比较少,使这些供应商可以得到充分的定货的保证,他们会更加提高与企业长期合作的积极性,会更加巩固双方合作的伙伴关系。在选择供应商的时候,除了去评价核心技术、生产能力、设备条件、管理水平、产品质量、企业经营状况、企业信誉等一般标准外,还要选择地理位置距离本企业较近的供应商,这样可以要求供应商少量多批次供货,从而减少库存。

  (2)与供应商建立新型的伙伴关系。

  传统的大量生产,组装厂与零件和原材料供应商之间是一种主仆关系,往往是在产品设计出来以后,才开始选择供应商厂家。由于供应商在技术上不摸底,往往在生产和质量上得不到保证。这样由多个供应商生产的零件因工差关系容易造成组装上的困难。更重要的是这样的关系使供应商没有改进工作的积极性。同时,组装厂为了取得更多利润,经常采取让供应商之间竞争的办法来压低价格和成本,使供应商获利很少,因此他们不可能有长期合作的积极性。JIT采取了完全不同的采购策略,要求与供应商建立新型的关系,这种关系应该是长期的、互利的、双赢的关系。在新产品开发阶段,供应商就可以参加进来,在产品设计中发挥重要的作用。他们可以提供本行业的专业知识,从而提高产品的设计水平,同时,为产品和零部件的改进提供意见。

  (3)树立百分之百的优质意识。

  选择供应商的一个重要条件就是产品质量,这是双方合作的基础。供应商必须树立百分之百的优质产品意识,确保提供的零部件有较高的合格率,成为进厂的质量免检产品。

  (4)建立快速反应的信息交流通道。

  双方建立联系紧密、快速反应的信息交流通道,对于保证生产正常进行是非常重要的。买方和供方要保持双方之间定期的信息交流,是双方的工作变成有规律的和可预测的,这就是建立在互联网基础上的供应链系统。核心企业(买方)一般在年初要与供应商签定一份长期的意向书,确定双方的合作关系、合作的内容、合作的方式、提供零部件的具体技术要求、大致的数量、交货周期、价格、付款方式等。在协议中不规定具体的交货进度和数量,具体的交货日期和数量由短期的供货计划来确定,短期供货计划根据双方协商确定如一个月、一旬或一周等。生产厂根据企业的客户定单和市场预测,编制产品生产的主生产计划(MPS)和物料需求计划(MRP),从而确定各个零部件供应商和外协厂的要货计划,供应商和外协厂根据要货计划安排本厂的生产和发货计划,保证物料的供应。双方通过供应链系统除了交流计划信息外,还可以相互查询有关发货到货、物料库存、价格和技术变动等信息。

  (5)为供应商留出合理的利润空间

  在JIT采购策略中,供应商与企业之间是一种互利、双赢的合作伙伴关系。这说明双方的目标和利益是一致的,供应商企业经营效益好,获得较大的发展,不但对供应商有利,同时对本企业也有利。供应商可以更好地为主厂服务, 有利于主厂生产经营的发展。在这种前提下,双方签定合作协议和谈判价格时,就应该遵循互利的原则,确定对双方都能接受的合理的价格,应改变那种主厂尽量压低供应商价格做法。为供应商保留合理的利润,支持供应商企业的发展,取得双方共同发展的局面。

  (6)技术上对供应商开放

  主生产厂应该主动地向供应商开放与协作项目有关的技术,让供应商在为主厂生产零部件时做到技术上心中有数,这样做实际对主生产厂是有利的,使得供应商所替工的零件质量和性能上更能得到保证。在条件允许的情况下,供应商最好能尽早地参与产品的设计工作。这样不但可以使供应商充分了解产品的技术特点和要求,同时也可以在产品的设计上发挥和吸取供应商技术的优势,为产品的改进提供有益的建议和意见,可有力地提高产品的竞争力。

 

 

 

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