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爱恨交织的快递业:三十个亿砸不出一个新顺丰
来源:数字商业时代 ‖ 作者:佚名 ‖ 点击: ‖ 时间:11-08-10 11:52:17 ‖ 【 】‖ 我要投稿
特许经营(加盟)合同》示范文本。“许可经营办法”和“示范文本”两道紧箍咒,在快递行业清洗完小企业之后,让剩下的大企业进行自我“清洗”。

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快递这个平台的难度和复杂性

三天三夜也讲不完

李红义是凡客诚品创立之初的七元老之一,也是如风达1700多员工的大家长。如今,他为自己的手下可以下雨天宁愿自己浑身湿透,也要保证货物干爽完整;遇到客户误解甚至破口大骂,配送员一样微笑以对;配送员自发给客户发短信确认收货信息等深感自豪。

这些值得他骄傲的成绩,同时倾注了大量的成本与精力管理。李红义认为,配送员应对大量人际沟通,最需要的是心理建设,所以如风达成立了“培训中心”,让员工尽量保持明朗、积极的心态。良好的晋升机制也为员工找到归属感,如风达的具体操作是:依据送达率、客户投诉率、订单超时等对配送员进行评分,高于95分的,一单提3块5;100分以上提4块;95分以下则被警告,而凡是态度投诉、吵架、肢体接触的,会受到最严重的惩罚——开除,用李红义的话说,与客户发生冲突就是触犯了“天条”。一个初级配送员可以通过考核、培训竞争“站长助理”、“站长”甚至“主管”、“经理”的职位,这样的晋级管理模式也是目前国内快递业普遍应用的管理制度。

快递是“以人为本”的行业,再先进的系统、技术、模式都无法规范人的思想动态,只有提示人员管理企业才有发展。而人又是最具有多变性和不稳定的因素,快递员的情绪好坏可能直接影响到服务质量和送达率。星晨急便的陈平说:“无论一家快递公司多么成功,即使‘顺丰’的质量浮动都是上上下下的,只不过这些浮动是外界无法看到的。”

众所周知,这个行业的就业人员门槛低,但这个行业管理的难度,又限定了它的创业高台阶。快递行业自身存在着各种纠结。徐勇说:“即使你拿三十亿风投去砸,都无法在三年内砸出一个新的‘顺丰’来。”外人看来只是接货、送货再简单不过的行业,用星晨急便老板陈平的话说:“管理快递这个平台的难度和复杂性,三天三夜也讲不完。”难怪马云也抗拒管理快递企业,而最佩服能管理七万基层员工的王卫了。

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快递有几乎一样的创业史

都是一点点滚出来的大雪球

快递行业的民营老大“顺丰”,如今价值10亿身家的老板王卫,90年代初开始亲自往返深港两地背货。王卫用了漫长的18年时间,从珠三角再到内地,然后覆盖全国,建立了一个中国快递行业指标性的大企业。这个发展的过程没有任何捷径,他不能像其他企业家下班可以回家,放假可以度假。从第一单快递开始,王卫凡事亲力亲为,从未脱离对一线掌控,以至于有传他累出一身病,每天靠大量中药支撑才能工作。而快递公司老板所吃的苦,也是坐在空调房发发邮件就搞定几百万生意的IT老板所无法承受的。

凡客诚品旗下的“如风达”,从15人到1700人,从一个城市的三个站点到全国22城市的大布局,李红义用了三年时间才将它稳定下来,而如风达目前只服务凡客这一家电商。陈平1994年创业做宅急送,从最初规模的7个人、3辆车,十年时间发展到总资产超过2亿元,员工8000名,车辆1500台,年货物周转量3200万件,年递增率超过65%,一度成为最具品牌价值的企业。每个快递品牌都不可能是由资本快速打造出来的,它们需要的是时间和忍耐。这也是快递行业发展十余年来知名企业凤毛麟角,成功者更是稀缺的根本原因所在。

每一家快递公司,无论几个人的小加盟点,还是几万人的“顺丰”,都是要一票票地“送出来”。每个快递员也就是一家快递公司的成长轨迹,先是自行车送几单货;业务多了以后改成电动自行车,送几十单货;之后再换摩托车甚至小面包,雇几个人送上百单货。从早期原始的方式积累财富,逐渐升级到现在的规模,每家快递公司都有几乎一样的创业史。“四通一达”或是顺丰,都是

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